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Facebook、腾讯、阿里的企业文化有哪些可借鉴之处?
时间:2019-01-09 13:58:06  来源:本站  作者:

  内容来源:笔记侠整编作品。部分资料来源于 GASA 大学 9 月 15 日课程笔记,部分资料参考公众号:正和岛、i 黑马。

  因为希望员工能通过倒立而的不同视角在工作中也换个角度看问题。并且这种统一的行动还可以凝聚员工。

  Facebook 花了特别多的时间给新人,教他们大胆。他们相信这对社会会有正面的影响,鼓励他们目标远大,园区中随处可见关于大胆、野心等标语。

  生在 1980 年以后的千禧一代,常常无拘无束,并抱有一种幻想——工作应该是一件有趣的事情。

  薪酬调研公司 PayScale 本月发布的研究报告显示,Facebook 员工的中值年龄为 28 岁。相比之下,谷歌为 30 岁,苹果为 31 岁。Facebook 接受了这群年轻人的特点,并为他们精心制定了管理方法。

  Facebook 告知经理,在对千禧一代进行业绩评估时有 80% 应该专注于他们的优势。员工们不是要听命于谁,而是拥有 强烈的主人翁精神 。

  他们在选择、调整任务方面被赋予了不同寻常的自由,甚至超出了他们的专业领域。与平行的职业发展轨迹相比,任职管理层甚至都不算 晋升 。

  Facebook 是用非常开放的态度来做公司的,他们和合作伙伴、同事、全世界分享公司的战略目标,让大家都参与进来。

  他们的园区是敞开的,让大家像黑客一样思考和行动,跨部门协作,了解其他人的问题是什么。创造了很多公共空间,让大家可以相互碰撞和交流。

  他们的目标是改变世界,而不只是在狭窄的范围内做产品,Facebook 有 40% 的人是工程师。

  我们的黑客活动可以让我们的员工共同合作,找到办法共同解决一个问题,我们所有的员工都可以来参加,我们希望所有的团队都拥有黑客文化。

  关于黑客文化的历史,通常的报道是黑客给计算机和网络制造麻烦,但其实最开始是用创新的方式解决问题。

  腾讯是一家非常包容的公司,在腾讯大家不会觉得你穿着打扮有什么奇怪,你的装束并不代表和你这个人有必然的联系。

  有人说腾讯很低调,这跟老板有关,公司的创始人之一马化腾不爱出来说话。低调有低调的好处,大家很务实,活干好了就行,不用夸夸其谈;不好的一点是文化是做喉舌工作,一定要发声,找老板出来说话很难。

  文化就是企业内部一群什么人,用什么方式、什么样的思想、做什么事情。这是腾讯内部约定俗成的,默认的共同思想、共同行为,这就是腾讯的企业文化。

  80 后、85 后在腾讯占 45% 以上,从事企业管理应该关注这群人,他们和我们完全不一样,我们是慢慢地学习如何进入互联网,他们天生就是互联网的人。

  这群人可能不知道自己要什么,但他们一定知道不要什么,非常有主见。他们在这里工作,离职不是因为不爽,可能是没有什么爽的事情。他们会呈现这样的特色出来。

  腾讯内部会用 BBS 和乐问这样的平台交流。他们保留一个原则,只要不是国家不允许的,比如政治、色情的,就不会删贴,腾讯内部经常会有很热的贴子爆出来。

  曾经有一个员工吐槽财付通。他用财付通支付一个相框,结果支付体验很差,他就用截屏、段子手的写法,把一系列非常烂的体验全部表达了出来,发出后很多员工都在讨论这个产品的问题。

  马化腾回复了那个贴子,他说:财付通是很烂。当时所有人都跑到马化腾那里回复留言:老大原来真的在这个论坛上活着!

  怎么知道员工真正的想法是什么 ? 腾讯允许大家在内部说出来,可以公开的、毫无保留地在内部做表达。这是腾讯内部文化特别关注的一个点:企业要即时地去了解员工到底在想什么。

  腾讯还坚持方式一定要好玩。什么样的东西会被员工接受 ? 第一,这个东西有用;第二,有趣。有这两点,员工才会对你传播的内容有感觉。

  腾讯也非常鼓励创新,认为创新是互联网技术的灵魂,并写入了企业文化里。在组织架构上,腾讯设立有创新中心,专门实验互联网上的新生事物和形态,作为新产品初创期的孵化器,成熟后再移交给业务部门运营壮大。

  在创新渠道上,腾讯每年举办创新大赛,由一线员工提出众多构想,然后相互 PK 给予重奖。当然,现在腾讯暂时还做不到腾出 20% 的时间出来让员工自主发挥,因为产品的压力持续存在着。

  传统观念中,大多是通过控制来达到目标。比如,控制员工的行为来期求员工的高效的工作,但阿里不是这么做的,阿里通过给员工轮岗的自由、以及对员工的信任来实现公司的一致目标。

  阿里巴巴的管理体系对人才是特别敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盘点体系,即 30% 是最有潜力的,60% 是潜力一般的,10% 是没有潜力的。

  每位主管都要给自己的下属打分,并根据 361 原则对员工素质进行强制排序,这是阿里巴巴绩效管理中特别重要的一点,他们强调的是管理者的责任,就是让主管不断地关注下属。据说这样的方法能够让主管对下属的关注提高 60%。

  阿里巴巴人才管理中最为外界所知的一点是鼓励轮岗,这就意味着,一位员工的能力并不是一位主管说了算,而是多位主管共同评价的结果,这就让员工得到了相对公平的评价。

  一个企业的优秀员工,20% 的比例是比较合适的,这 20% 的员工将成为公司的正能量,这部分正能量又会影响着 60% 的人跟随过来。

  在阿里巴巴集团的管理文化中,很重要的一条是相信员工。公司对员工迟到并不敏感,包括简短的审核流程,背后就是对员工的信任。

  更具体的做法是,阿里巴巴对加班的员工提供免费晚餐,但是享受免费晚餐并不需要上级的审核。当然,不需要审核的免费晚餐自然会有人蹭吃,当阿里巴巴的管理哲学是选择相信员工, 天天蹭吃又不加班,自然会有人说你 。

  另外一个不需要审核的福利是,只要怀孕的员工,每人可以领两件孕妇装。 企业文化落到实处就是相信员工,相信员工是很重要的企业文化。

  2013 年 9 月 10 日,阿里巴巴宣布成立网络通讯事业部,由 旺信 和 来往 组成,9 月 23 日,即对外推出新一代即时通讯软件 来往 ,成为其成立网络通讯事业部后第一次产品的升级亮相。

  无线业务团队刚刚成立的时候只有 20 个人,在这种情况下如果要提升到事业部,仅靠外部招聘是不现实的,因此当时的策略就是从各个子公司快速抽调,结果仅仅一个礼拜的时间,100 个人就从各个业务部门集结完毕,而且前提是充分尊重了业务主管以及员工的个人意愿。

  为了激发员工工作的自主性,优化体系内的人力资源流转,阿里巴巴对转岗制度做了调整:以前是部门主管点头之后员工才可以转换工作,如今只要接收方同意,原部门主管就要无条件放行。

  阿里人力资源副总裁说, 管理不能想象成一种控制,那是工业文明时代的思维,因为标准化流程的情况下强调的是管理效率 ; 但是互联网时代技术革新层出不穷,这个时候就要最大化地激发员工的自主性。

  员工只要有好的想法和创意就可以提交到阿里的项目委员会,经过审批之后,员工就可以放手去做,集团会为其配备人手、资金,甚至还有期权,阿里很多好的项目都是通过 赛马 成立的。

  在阿里的历史上,就有刚刚转正的员工提交的项目脱颖而出,之后扩容成五六十人的团队,闯入该领域内全国第一梯队。

  不仅鼓励员工的自由创作,而且阿里对此给予极大的耐心和包容,这样的政策并没有职位大小高低之分。这些内容就使得阿里文化中所强调的 快乐工作 成为可能。

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